房地产开发企业组织结构设计的十个前沿问题首先解释一下文章的题目。第一，什么是组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。第二，为什么称为“前沿”问题，就是在房地产市场和房地产企业转型时期的现阶段，企业在进行组织结构设计或调整时所面对的新的、敏感的、重要的问题。兹基于多年的房地产管理咨询实践，系统地谈一谈房地产开发企业组织机构设计的十个前沿问题。只要结合自己企业的实际情况细细品读，相信会有所帮助和启迪。

　　实际工作中，许多企业在进行组织结构设计或调整时普遍存在越权现象，比如有的企业的总经理频繁地合并或分立部门，有的企业的董事长直接决定部门的设置或撤并。到底谁才有权决定组织结构设计方案？这个问题其实新的《公司法》中有明确的规定。《公司法》第四十七条关于董事会职权中规定，董事会“决定公司内部管理机构的设置”；第五十条关于公司经理职权中规定，总经理“拟订公司内部管理机构设置方案”。不仅《公司法》有明确的规定，而且几乎所有企业的《公司章程》也是有类似的规定。既然设置或撤并职能部门属于调整组织结构，既然《公司法》和《公司章程》都有明确的规定，这个问题也就明确了。

　　几乎所有的企业都存在推诿、扯皮现象，致使许多工作只有通过领导协调或临时的指令性、强制性分工才能解决。出现推诿、扯皮现象的原因主要有三个方面：

　　（1）职责描述不充分，也就是不完整、有漏项，致使有些工作没有做出明确分工。例如项目结案后应该进行“项目成本核算和分析”，如果在财务部半岛BOB官方网站、预算（造价）部、工程部等相关部门职责中都没有明确的规定，就极有可能出现推诿、扯皮。

　　（2）职责分工不明确，工作接口关系不清晰。例如，“设计变更”后是设计部还是项目部负责通知销售部门，“客户资料归档和客户分析”是营销部负责，还是客户服务部负责，还是有所分工、各负其责，许多企业的 “部门职责”中都没有明确的规定，这就难免出现推诿、扯皮。其实，组织结构设计不仅包括组织结构图、部门职责等，还应包括工作接口关系、权力体系、决策机制等。而充分、明确的职责分工又必须基于各项基本业务流程和管理流程设计，否则只凭一个人、一支笔、一张纸地想，是不可能做好的。

　　（3）缺乏明确的冲突解决机制。发生推诿、扯皮后，是分别向分管领导汇报，还是通过会议协调解决，都要有明确的规定。否则“官司”只能打到总经理那儿，或者隐瞒不报、拖着不办。

　　组织结构设计方案中，无论是部门职责还是岗位职责，最后一条都有“完成XX交办的工作”的规定。对于这一司空见惯的规定，很多人或者不假思索其涵义，或者有理解上的歧异。其实，这一规定包含着“服从领导”、“完成临时性工作任务”等意思，对应绩效考核指标中的“临时性工作任务完成情况”、“工作态度”、“周边绩效”等。单就“周边绩效”而言，又是企业“团队精神”文化的体现，具有以下含义：

　　（5）同意、支持并维护组织目标。澄清了“完成交办的工作”的涵义，也就理解了什么是“完成本职工作”了――本职工作就包括“完成交办的工作”。

　　很多企业领导都有同样的体会：当初创业时人员很少，工资很低，但效率很高，就算经常加班也没有人抱怨；现在人多了，部门多了，工资高了，反而工作效率却越来越低。这种现象其实就是“大企业病”的表现，也是企业发展、壮大的代价。但现实问题却往往不这么简单，有些企业也就几十人，却也出现了“大企业病”的症状。分析其症结，就是很多本是中小企业的企业家为了体验大企业的感觉而人为地增设了许多本没必要设立的部门和人员，致使增加了流程环节。例如，工程部分立出成本管理部、工程管理部、采购部，营销部分立出策划部、销售部、客户服务部。原本是一个部门完成的工作，现在由几个部门分别完成不同的环节。最终是，监督约束机制没有真正建立起来，而工作效率却大大地降低了。那么怎么更好地解决效率低下的问题？就是将人为拉长的流程予以回归性缩短，也就是尽可能地减少部门和岗位数量，并尽可能地实现组织结构设计的扁平化。无论如何设置内部管理结构，始终不要忘了初衷：实现组织资源价值最大化。内耗，显然与初衷背道而驰。

　　咨询实践中，发现很多企业设立有薪酬委员会、考核委员会、审计监察委员会、招标委员会、技术委员会等常设或非常设机构，但无论是在组织机构图上，还是在委员会日常行使职能上，有的企业混淆了不同委员会的机构性质。事实上，不同委员会的机构性质是有区别的。根据《公司法》规定，董事会“制定公司的基本管理制度”，而公司总经理负责“拟订公司的基本管理制度，制定公司的具体规章”。薪酬管理制度属于公司的基本管理制度（董事会职权范畴），招标管理制度属于公司的具体规章（经营管理范畴），那么相应的“薪酬委员会”应是董事会下设的专门委员会，而“招标委员会”属于总经理的办事机构，因此两者有性质上、层级上的区别。依此类推，委员会或专门小组的层级地位也就明确了。

　　大凡董事长和总经理分由两人担任的公司，董事长和总经理之间往往因为职权划分不明确、意见相左等原因而时常发生矛盾，特别是聘用职业总经理的公司，这一现象更为普遍。如果董事长和总经理之间心存芥蒂，企业内部就自然形成两个“”，致使下属不得不重复汇报，甚至无所适从。久而久之，企业内部也就可能形成两个群体，下属更会找到应对董事长和总经理的方法。董事长和总经理发生矛盾的根源既然是两权分离造成的，那么对于大多数中小企业和非股份制企业来说，尽量不要采取两权分离的治理结构。两权合一是两权分离的基础，在法人治理结构还不完善、董事长“揽权嫌费心、放权不放心”和总经理的责任心、素质、能力等还不能满足公司要求的情况下，两权合一是企业不得不走的一个过程。

　　很多企业的副总经理都位置尴尬，事实上被边缘化了。企业老板抱怨副总经理责任心不强、能力差、拿着高薪不做事，副总经理们抱怨企业老板管得过细、喜欢越权、自己想做没法做，因此懒得做。既然副总经理容易被边缘化，那么就要考虑一下副总经理的设置问题了。副总经理该不该设，肯定该设；既然该设，那么关键的问题就只是设多少了。答案是：尽量少设，以2－4人为宜。因为：

　　（1）房地产开发中“重大决策”较多，绝大多数事情副总经理难以决策，而是需要总经理决策，甚至总经理提交办公会、董事会讨论决定。

　　（2）如果增设过多的副总经理，部门经理受困于“组织原则”，就不得不先向副总汇报，等于人为地增多了工作环节。

　　（3）如果增设过多的副总经理，副总之间往往会有矛盾，不利于工作的协调和配合，必然降低工作效率。现在，党委、政府都下决心缩减、副市长数量了，是不是企业也要考虑适当地缩减副总经理的数量呢？特别是喜欢草率地提拔副总经理的企业老板们，这个问题一定要及早考虑。

　　企业在发展过程中，随着企业规模的扩大、分工有利于细，往往衍生出的部门越来越多。例如，原来只设立一个“办公室”，后来逐渐衍生出行政管理部、人力资源部、企业管理部、审计监察部、法律事务部等。随着部门的增多，自然分化出两类部门：职能部门和业务部门。职能部门的增多往往利大于弊：

　　（１）导致部门之间工作接口关系几何式增多，如果不能充分厘清彼此之间的工作接口关系，容易导致推诿、扯皮和责任难以追溯等；

　　（３）导致机构臃肿，人浮于事。因此，在职能部门必须设立的前提下，如何实现职能部门的业务化就显得尤为重要了。实现职能部门业务化应做好三点：第一，强化职能部门的“支持、服务”职能和意识；第二，建立、健全轮岗机制，实现职能部门和业务部门轮岗的正常化和规范化；第三，培育“全体成员业务化”的企业文化。

　　对于这个问题，要分析企业的实际情况。如果设立部门副经理，就像副总经理容易被边缘化一样，副经理也往往被边缘化（实际上可能仅行使主管职能），久而久之，就会出现经理、副经理、下级相互抱怨的现象（尤以副经理抱怨最为普遍），显然不利于工作开展和内部管理。如果不设副经理，公司可能又担心一旦部门经理离职会导致岗位空缺，不利于工作的延续。因此，设不设部门副职取决于企业的人力资源状况和人力资源战略规划。如果基于人员储备和人员培养的目的，就尽量设（但没必要普遍设），否则就尽量不设。

　　新的市场政策已经导致房地产企业土地获取、资金运筹方式的变化，也必然导致房地产投资、开发模式的变化。房地产投资、开发模式的变化要求企业必须研究确定新的发展战略和管理模式，必须转变开发理念和工作重点，必须弱化一部分职能工作的同时强化一部分职能工作。对于公司，应弱化具体实施职能，强化服务和管控职能，使公司成为资源平台，成为投资主体。对于职能部门，也要实现职能的转变，例如办公室，应弱化行政管理职能，强化后勤服务与保障、信息管理职能；财务部，应弱化传统的财会职能，强化资本运营、财务监管、税务筹划职能；企管/人力资源部，应弱化事后考核职能，强化计划管理、制度建设、品牌管理职能；项目前期部，应弱化公关职能，强化市场研究、项目研究、设计研发职能；项目管理部，应弱化执行或实施职能，强化项目策划、成本管理、营销管理和客户关系管理职能；客户服务部，应弱化投诉处理职能，强化主动沟通、客户分析职能。对于项目部或项目公司，作为项目开发的实施主体，应弱化工程管理职能，强化项目全程的操控职能，成为利润中心，成为管理主体。只有尽快实现职能转变，才能适应新的市场形势，才能提升企业的竞争力。

　　一般地，影响组织结构设计的权变要素包括企业发展战略、企业文件、管理机制、商业模式和经营模式、人力资源状况、领导者风格等。企业要做的，就是结合这些要素对内部管理机构进行适宜性的设置。只有适宜性的设置，才能最大程度地整合和优化组织资源，才能实现组织资源的价值最大化，才能提高工作效率和企业竞争力。